在竞争越来越激烈的市场环境下，一个企业只有不断地接收新的资讯、技术和管理理念与方法，才能保持常长常新，保证取得竞争的胜利。而要做到这一点，不断地学习是最重要和最佳的途径。据权威机构统计，目前美国排名前25家企业中，有80%按照“学习型组织”的模式在改造自己；世界排名前100家的企业中，有40%按“学习型组织”的模式在进行彻底的改造。在它们中间，英国最大的汽车制造厂商Rover做得尤为出色。

　　20世纪80年代晚期，Rover陷入了自己发展的困境之中：内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，每年的亏损超过一亿美元。在许多人看来，公司的前景一片黯淡。而仅仅是几年之后，Rover摇身一变成为了全球最富生命力的汽车制造厂商之一，汽车全球销量几乎扩大了一倍。产品的质量也极为优异，几乎囊括了业界所有的质量奖。它的豪华系列车型一跃成为新的“马路之皇”，而Rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。在北美和亚洲，其产品供不应求。到1996年，年产汽车达到500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993-1994年，Rover的销售额竟增长了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰，人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。这与几年前的境况简直判若两人，为什么？

　　Rover重振雄风的秘诀，就在于公司领导层致力于让公司成为学习型组织的努力。20世纪80年代末期，格林汉·戴维被任命为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力：日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。戴维和其他高层管理者认为，面对群雄纷争的全球汽车市场，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，戴维先生认为，除了成为学习型组织，不断充实和更新自己外，Rover别无选择。正是在戴维的领导之下，Rover对旧体制进行了彻底的改造，使公司一变而成为了全新的学习型组织，从而实现了自己业绩的飞跃。

　　根据有关机构的统计研究，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍，这严重妨碍了组织的学习及成长。对一个企业来说，在竞争激烈的市场中，比竞争对手学得更快的能力是惟一持久的竞争优势。只有在学习中，才能全面提升竞争力，建立市场优势，才能立于不败之地。

　　王安论断

　　犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。

　　提出者：

美籍华裔企业家王安博士

成功始于果敢的决策。

　　现代社会是一个信息社会，信息传播的速度大大地提高了。信息的快速传递缩短了空间距离，把世界各地的市场信息紧紧地联系在一起了。信息就是机会，就是财富。但是，信息所提供的机会稍纵即逝，谁能快速拿捏，谁就能把握市场供需，谁就能获得财富，也就能成为时代的佼佼者。选择了在机会面前果敢决策，你就选择了成功。

　　1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英看到了一份工作人员为他准备的报告。他从报告中得知，智利一家倒闭的铜矿由于急于还债，需要处理一批二手矿车。这批矿车都是倒闭前不久矿主为加快工程进度采购的，几乎没怎么用过。矿车均为名牌车，总数有1500辆。

　　王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个负责购车的专家与工作人员派遣组火速成立了。临行前，王光英告诉他们，要有勇气，要相信自己的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，就果敢拍板成交。

　　这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。派遣组人员丝毫不耽搁，马上开始了与矿主的讨价还价。矿主由于还债心切，最后双方很快以原价八折的价格成交了。协议刚达成，一位美国商人就来到了铜矿。

　　王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，要是他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国商人捷足先登了，2500万美元也会进了别人腰包。

　　有“华尔街的神经中枢”之称的摩根能成为美国19世纪70年代至20世纪叱咤风云的大金融家，成为国际金融界“领导中的领导者”，全有赖于年轻时的两次冒险投资为他打下的坚实基础。